我国现在能够真正实现“六西格玛”的，大概只有一家企业：大亚湾核电站。**www.irich.com.cn交易之路收集整理**
一旦实施“六西格玛”管理，就意味着一场“颠覆式的革命”——过去本企业所有在实践中获取的实战经验全部没用。改“流程工程师”来，将整个生产流程的每一个环节，全在电脑里进行摸拟还原，取得“管理程序”，然后再重新组合成新的流程，这叫“流程再造”。最后还得经过长达一年左右的“调试阶段”，才能真正投入生产。
以上完成后，就形成了“机器（或”电脑“）指挥人”的局面：所有指示灯的亮灭，操作工程师都不能自行处理，必须在主控系统中，调出相应的“处理程序”，然后按照该程序一丝不苛地进行操作。
哪岂不是随便在街上抓几个晓得认字“执行力”高的，就能做操作工程师？非也非也，恰恰相反，每个操作工程师都得成为“后备主控系统”，一旦在主控系统失效或崩溃时，能够手工操作善后，要不再出个“切尔诺贝利”怎么办？因此，本土的操作工程师们，全得去法国接收近乎苛刻的“管理程序培训与训练”，每个操作工程师扔出的培训费用，就等值于他们体重的黄金重量，所以核电站的操作工程师又叫“黄金人”。而花了大笔的培训费用，不“高薪养人”怎么办？要不那人一跳槽了，岂不是又要抬一担金子来，再培养出一个“黄金人”？
幸好，大亚湾核电站有很稳固的收益。中华电力公司专门让出香港1/4的电力需求来，让大亚湾核电站保持一个较高的收益率。要不，实现这个“六西格玛”的成本就让人受不了：我国大陆连“流程工程师”都没呢，只好花大价钱在国外聘请：“操作工程师”倒无需太多，但培训费用与薪水却高得吓人。如果不能保证具有很好的市场收益率，谁敢去沾“六西格玛”？所以对民营企业来说，根本就不是一个准进不准进的问题，而是进去之后能不能掌控诸如“管理思维”、“价值链”、“市场收益率”等的问题。
第四大领域：业绩管理
业绩管理似乎成了企业日常管理的最大热门，这年头不来点“业绩管理”，能算“现代企业”吗？
但对“劳动密集型产业”来说，这可得一步一步地来，切忌一口吃成个胖子。
俺曾到珠三角一个企业参与改制，什么“工作面5S”、“标准化”、“流程成本核算与完善（流程再造的前期）”什么的，都好办；唯一进入这个“业绩管理”环节，就卡壳了。主要是因为生产员工和前线中基层管理，遇到了很大的压力。
北方来广东打工的兄弟姐妹们，刻苦耐劳，勤垦敬业，任劳任怨、尊重上司，是全世界最优秀的“无产阶段”；就是一样，文化水平都不高，平均只有初三的水平，动起手勤快得很，动起脑来就得慢慢来。刚开始俺也是牛逼轰轰，坐在办公室里设计了几份表格，就发下去了。没想到就过了两天，车间主任就找上门来了，说这个表格不会填，让俺下去说说。俺赶紧下去，见那几个组长正抱着个头愁眉苦脸地对着那几份表格，俺就马上知道了，这不是他们的错，是俺的错——俺得简化这些表格。
本来嘛，业绩管理有两项含义：一是统计业务流程每个点上的业绩；二是得以总结各个点得以提高生产、管理水平的窍门，并及时发现可能存在的问题。第一个还好办一点，他们天天都在作业点后面的小白板上计下生产了多少产品，但你叫他们“总结”点什么出来可就为难他们了。现在都是“计件工资制”，你不用统计他们都会统计得好好的。你想在这些统计数据里，发现些存在的问题和得以提高的路径，怕就难了。那么，把“业绩管理”放在QC那里？也不行，因为原材料是挺贵重的，一旦发现原材料加工有失误，立即返回工序，作下一个等级再加工。让QC报告给你出现了多少这种差错率，通常是不现实的，QC们还要在同伴中混吗？
于是，俺不得不承认，业绩管理的有些指标，是很难量化得很清晰的，存在着一个“灰色”的模糊度。硬要清晰起来，前线中基层管理到员工，都要受到一种“人性”的压力。
俺想，这应该不只是“国情”，而是劳动密集型产业所带来的一个“人力资源管理”的问题——似乎不得不留下一个“灰色”的过渡空间。
由此，俺突然很佩服起那些珠三角的民营企业家们来了，他们发明了“红包”制，恰好填补了这个“灰色地带”，更加实效地起了激励作用：快过春节的时候，老板就正襟危坐在自己的办公室里，把那些中基层管理、优秀的员工请上来，然后一大叠一大叠钞票递给他们，还附+几句感激与鼓励的话。俺见到给得最多的是一位工作时十分专注、且挽救了一批产品的员工，老板递给他一大摞子红色大钞——十万，然后再神秘兮兮递给他一个装垃圾用的黑色塑料袋——财不可露眼嘛。
——老板是最喜爱自己企业的人，老在下面转悠，别以为谁在用心做事他就看不到。他的眼睛，可能比一大叠子“业绩管理报告”还管用。
第五大领域：市场占有率
“红海”的基本支持理论在哪？就是这个“市场占有率”。
“市场占有率”是经济学中最为牛逼轰轰的理论，它这样给商人们描绘了一个神话传奇：你是商场英雄吗？！如果是的话，哪就拿你的“市场占有率”来证明！
欧美在资本积累时代，也曾迷信过这个神话。他们的商人也曾象俺们“养蛊”一族一样，“抓数虫置于一盅内，百日后开盅，定仅余一只，谓之蛊。”——残酷竞争到最后，必定只剩一个最为强悍的商家，谓之“商蛊”。所以在上个世纪20年代，“商蛊”洛克菲勒家族，控制了美国石油产业的75%，至于洛氏石油的“市场占有率”嘛，火火~，竟在美国本土高达90%以上。
这种状况，当然是极为不利美国市场，也导致了“自由经济”的终结。所以，美国国会相继出台了《1890年谢尔曼反托拉斯法》、《1914年克莱顿法》、《1914年联邦贸易委员会法》。除以上三个基本法案之外，还进行了一连串重要法规的修改和补充：《1918年维伯——波密伦出口贸易法》、《1933年惠勒——利法》。这些法规在性质都属于“禁止型”立法，就是要限制与禁止“垄断”。因此，二战结束后，欧美资本家们都不敢咋提“市场占有率”了，一提就可能有“违法”的嫌疑。倒是一些独立的经济调查组织，会拿出“市场占有率”的数据来，论证报告中的某些观点。
别人玩剩下来的、不玩的，倒在上个世纪70年代末开始，由小日本接手了过去，他们的“汽车攻势”进入美国本土，就是以一种“市场全面入侵型”开始和发展的，没几年就攻陷了美国向来引以为自豪的汽车市场。然后日本资本快速跟进，买完福特买通用，连别人美国的象征“自由女神像”、帝国大厦等，都在“洽购”中。整得美国老百姓很生气，一起瞎嚷“日本人用他们的汽车，做到了他们在珍珠港没有做到的事！”美国政府倒还冷静，趁机把一些“中低端资产与技术”剥离，全卖给日本，换回钞票来就静悄悄地发展自己的“高端科技和产业”，整出个全世界最大的“硅谷”。然后在上个世纪80年代末至整个90年代，突然推出了“因特网”和“微软电脑软件”等，一下子就把“日本汽车军团”赶回本土。
得~，这下轮到小日本郁闷了——原来愣头青式霸占别人的市场未必有用，关键是怎样让自己的企业得到利润。小日本怎么都不明白，咋美国也学会了俺们毛主席的军事原则“不在于一城一地的得失，而在于有效地消灭敌人的有生力量”呢？（当然，商业不是打仗，所以后一句是否可改为“而在于高效地获取市场利润”？好象更合适一些？）**www.irich.com.cn交易之路收集整理**