世界级管理大师、哈佛商学院访问教授、隐形冠军企业研究专家赫尔曼·西蒙历经十多年的积累和探讨，向全球发布“隐形冠军”这一概念，他说在可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业之外，全球最优秀企业更大量地是一些默默无闻、闷声发大财的行业冠军企业，在许许多多不知名行业中，这些企业在全球范围或某一区域市场占领了其所属市场50%的份额甚至更多，尤其突出的是这样的公司无论是在经营水准、产品技术和创新能力丝毫不弱于500强企业，甚至在某些方面更是独树一帜，建立了大企业无法奢求的竞争优势。这也是他主要的研究对象。
从3月6日到3月9日，应《赢周刊》之邀，赫尔曼·西蒙在北京、上海、广州三地作巡回报告，破译中国隐形冠军，点评中国最优秀的中小企业。以下为赫尔曼·西蒙在“中国隐形冠军全国巡回活动华南论坛”上的演讲全文。
大家常常会有这样的问题：哪些企业才是世界上最优秀的企业？哪些企业的经验才是中国企业最好的教材？是不是IBM、微软，或者那些巨无霸式的石化企业？我得承认，他们都是非常伟大的企业。但是要说榜样，我认为德国和世界其他国家的那些“隐形冠军”公司的经验对于中国企业现阶段的成长来说具有更大的实际意义。
哪些公司是隐形冠军？我又是怎么发现这些公司的呢？1986年，我在哈佛商学院的一次演讲中，有人问我：德国为什么能够成为全球最大的出口国？哪些企业贡献最大？我一时答不上来。于是回去就开始研究这个问题，结果令我大吃一惊。原来德国出口的真正引擎并不是西门子或者戴姆勒·奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的中小企业。它们有无可动摇的行业地位，有稳定的员工队伍，还有高度的创新精神，还有丰厚的利润回报。【www.irich.com.cn交易之路 投资经验荟萃】
德国的力量并不在于那些显赫的大企业，而在于那些默默无闻的中小企业——这就是我称作“隐形冠军”的企业。这一点我想对于中国经济的发展也同样重要，因为中国经济的未来可能更多地会依赖于中小企业而不是大企业。我的经验和看法可能跟管理教科书中的大多数说法都不太一样，他们总是关注IBM、微软或大的石油巨头们，向他们学习经验。而在我看来隐形冠军公司们的经验对大多数中国公司来讲更加有意义。
首先我想向大家介绍德国的隐形冠军公司。第一个公司是Hauni，有没有人听过这个名字？几乎可以肯定地说：各位从前抽的每一根香烟，基本上都是通过它的机器造出来的。这个Hauni公司拥有全球卷烟机器市场95%的份额，是无可争议的霸主。第二个公司是瑞他，大家可能都使用电脑，但没有谁知道世界上最大的机箱生产商是哪个公司。实际就是这个小公司，它拥有大概70%多的份额。第三个公司Rittal，西方家庭在泡茶或者冲咖啡之前喜欢用一个滤水器有选择性地过滤掉其水中的某些矿物质，它同样几乎是独霸这个家用滤水器的市场，占到85%的全球份额。第四个公司Tetra是生产热带鱼饲料的，它占了全球市场60%的份额。不要看它的产品如此渺小，这实际上是一个60亿美元营业额的公司，在全球100多个国家拥有全资子公司。这样一些公司对大众来讲都是不知名的、默默无闻的，没有人知道他们在干什么，他们做的是什么。在德国这样的公司有1000家。在中国其实也有这样的公司，比如中国国际海运集装箱公司，它拥有占全球46%的标准集装箱市场。比如比亚迪电池，它拥有占全球72%的手机电池市场。再比如上海振华港口机械集团，它拥有35%的港口起重机械市场。还有广东中山的长青集团，它是亚洲最大的燃气灶阀门的生产企业。另外一个是天朗公司，也是今天在坐的隐形冠军嘉宾之一，它是中国最大的琴键开关，也是电器开关的生产商。另外一个是圣雅伦公司，它的CEO今天也将做一个小小的讲演。
我相信在不久的将来，中国也会诞生数以百计甚至数以千计这样的全球市场领导者。隐形冠军现象引起了全球大多数主要国家的关注，《隐形冠军》这本书也被翻译成12种语言版本。大概几个星期以前，在美国最主要的商业杂志之一《商务周刊》的封面故事也出现了隐形冠军。
下面这个环节，我想同大家分享一下我过去这么多年对隐形冠军的研究，他们为什么能够成功，我们能从他们身上学到些什么。我在这总结了八条经验，我也知道八在中国是个非常吉利的数字。
“隐形冠军”蕴藏八大特质：
燃烧的雄心
第一条是目标。隐形冠军公司一般都有非常野心勃勃的目标。这里有些典型的隐形冠军的目标口号：“我们的目标是做全球的老大，而且要永远霸占这个位置。”“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的。”“我们要做市场的领袖，不作他想，第二我们都不做。”“市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为这个市场的精神领袖。”这里有个例子是凯密特尔公司，专门生产各种表面处理、喷雾凝聚剂等化学产品，它的公司宗旨里就明确写道：“凯密特尔的目标是在一切有利可图的特种化学品利基市场(niche)成为全球性的技术和营销领袖。”总结第一条经验：隐形冠军奋斗的目标是要成为全球他们所针对领域的领袖，他们孜孜不倦地追逐着这个梦想。
高度专注
如果你有一个庞大的野心，一个非常重要的步骤是怎样选择和定义自己的目标市场，这是战略当中非常重要的部分。我们看看隐形冠军公司典型的说法：“我们是这个行业的专家。”“我们专注于自己的竞争力，专注再专注。”“我们要成为小市场的主宰者，我们要在小市场作出大成绩，而不是在大市场做一个凤尾的角色。”很多雄心勃勃的企业家一旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不。【www.irich.com.cn交易之路 投资经验荟萃】
隐形冠军还有一点重要的经验：他们不把自己市场的定位看作一个给定的事实，而是他们战略当中的一个参数，他们可以自己调节。下面给大家举个例子，有个叫Winterhalter的公司是专门生产洗碗机的，大概在10年前他们把自己公司非常狭窄地定位在“给餐厅和宾馆做洗碗机”，他们沿着餐厅、宾馆洗碗机的产品路线开发出其他的东西，如净水器和其他服务，并把产品和服务推广到全球。根据这个产品定位，他们做出了特别光亮的清洁剂。另外，因为餐厅、宾馆洗出来的盘子需要洗出来格外晶莹闪亮，最需要让顾客看到“我们这最干净，我们的盘子会说话”，他们的清洁剂开发就特别强调这一点；餐厅、宾馆是一周七天都营业，他们也一周七天营业……总之，你们可以看到他们非常专注于一个窄小的市场，他们一切的战略、战术设计都是围绕这个客户群来展开的。这是隐形冠军的第二条经验：他们把市场定义看作他们战略的一部分，他们通过仔细观察顾客的需求和相关的技术，把他们各自的市场定义得相当窄，他们是高度专注的公司，不搞多元化。
攥紧客户关系
但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，毕竟服务的客户是非常有限的，一个国家一个地方能有多少餐厅和宾馆呢。怎样弥补这个缺陷呢？他们开始向全球扩张，实行全球化的经营和销售。他们在战略的纵深方向，在产品的专有技术方面有自己独到的造诣，与之相辅助的是他们的全球分销系统，全球视野。这里有个例子，Karcher公司，它专门生产清洁汽车和高层建筑的高压水枪，你们可以看到他们全球化的过程。他们真正开始全球化的过程是1974年，他们制定了一个20年的计划叫“1995方案”。当时只有2600万美元的销售额，而他们的目标是在20年之后也就是1995年达到10亿美元的销售额，实际上1995年他们真正的销售额是16亿美元。我们从这个图上可以清楚地看出，它每年向一到两个国家扩张一步，这是个漫长的过程。要想实现在全球100多个国家建立子公司的目标，需要大概两代人的努力。为什么他们每一步扩张都建立自己的子公司而不是通过分销商呢？因为分销商是随时可能跑掉的，而自己的子公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。这就是隐形冠军的第三条经验：他们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。我觉得现在大多数的中国公司通过对方国家的进口商或中间商实现国际贸易这个做法在长期来说是有风险的。忠告大家一句，永远不要在你和客户之间插入第三者。